Restaurantes Extraordinários estreia com Benny, do La Guapa: “a vida não recompensa o esforço”
Aos 20 anos, Benny Goldenberg já sabia como era o fundo do poço.
Era 2004. Ele estava no meio da faculdade quando a família investiu na primeira fábrica de muffins do Brasil, a Mr. Muffin — anos antes de o cupcake virar febre. A empresa não tinha loja: vendia para os cafés especiais que começavam a aparecer em São Paulo. E criou algo que ninguém tinha feito por aqui, uma gôndola de doces no fim da fila da Blockbuster, no balcão onde o cliente pagava o aluguel do filme. Era tão novo que a rede não sabia nem como cobrar por aquele espaço.
Em 2005, a empresa quebrou. Processos trabalhistas, revelias, caos.
Vinte anos depois, ele trata aquilo como ativo, não como cicatriz: “é bom ter a experiência do fundo, porque ele vai acontecer em algum momento”. E o fundo, diz, não é tão duro quanto parece de longe.
Quem fala é o CEO do La Guapa, hoje um dos maiores fabricantes de empanadas artesanais do país — com fábrica própria, lojas em shoppings e ruas de São Paulo e franquias em expansão. Benny é o primeiro convidado do Restaurantes Extraordinários, o novo quadro da MarketUP no YouTube com donos de restaurantes e empresários do food service.
A conversa começa bem antes da primeira empanada.
Do carro importado à ração de cachorro
A gastronomia não veio de casa.
O pai de Benny trabalhou anos em uma mecânica de automóveis ao lado do avô materno, que na época do mercado fechado importava carros e peças e tinha a única autorizada Jaguar do Brasil. A mãe, psicopedagoga, participou da fundação do Instituto Ayrton Senna ao lado de Viviane Senna, logo depois da morte do piloto. A família morava no mesmo prédio dos Senna — Benny cruzava com Ayrton no elevador.
O que existia nele, sem origem clara, era gosto por hospitalidade e por servir bem. Quis estudar administração hoteleira na Suíça, não pôde, e acabou em um bacharelado de administração de empresas com hotelaria na FAAP. Depois vieram duas pós-graduações na ESPM, incluindo a primeira turma de gestão de luxo.
A carreira, porém, correu dentro de grandes estruturas: gestor de marcas na Senna Promoções e no Instituto Ayrton Senna, e em seguida Nestlé — primeiro no marketing da unidade de ração para cães e gatos, depois em trade marketing, atendendo Pão de Açúcar, Walmart e Carrefour.
Foi ali que ele aprendeu o playbook do varejo que roda no Brasil até hoje. E foi de lá que ele saiu.
“Agora você vai virar um desempregado”
O gatilho foi mundano. Benny ia se casar e fez a conta: as contas iam crescer, a família ia crescer. “Se eu quiser fazer alguma coisa diferente, é agora ou nunca.”
Pediu demissão da multinacional. A mãe achou que ele havia enlouquecido e cravou a frase que ele repete até hoje: agora você vai virar um desempregado.
Passou oito meses planejando, contratou consultores de cozinha e de operação, e abriu em novembro de 2011 seu primeiro restaurante, na Vila Leopoldina — italiano no começo, mediterrâneo depois.
O choque não foi na cozinha. Foi na liderança.
“Uma coisa é você ser líder de analista na Nestlé, outra coisa é ser líder de cozinheiro e garçom.” Não é melhor nem pior, insiste ele: são ambições diferentes. O analista quer saber onde vai estar em cinco anos. O garçom, muitas vezes, quer terminar o turno e jantar em casa — e plano de carreira não é o que o move.
Nesse primeiro ano, Benny montou o próprio sistema de gestão e o próprio olhar de DRE, trazendo o repertório da multinacional para dentro de um salão. Naquela época, quase ninguém falava de gestão em gastronomia; margem alta escondia muito problema. Ele saiu da conta com uma conclusão incômoda: um restaurante sozinho não era o que ele queria. Queria um conglomerado.
O encontro que virou sociedade
Benny conheceu Paula Oliveira em uma reunião de sindicato, na época dos arrastões em São Paulo — quando o setor, que raramente se une, se mobilizou para exigir mais segurança. Ela sentou ao lado dele.
Os dois viviam a mesma dor dupla. Faltava gente para trabalhar: era pleno emprego, e a construção civil levava a mão de obra toda. E os dois tinham operações difíceis de escalar — ele com o restaurante, ela com a casa que estava retomando. Paula já era uma chef reconhecida e respeitada muito antes de virar rosto de TV.
A conversa foi direta: o que a gente pode fazer junto?
Antes de escolher o produto, escolheram os critérios. Quatro, e valeriam para qualquer negócio que saísse dali:
- produto acessível — não de ticket baixo, mas barato para o que entrega;
- ingrediente de qualidade, sem exceção;
- baixa barreira de entrada para quem vai trabalhar lá, com curva de aprendizado muito rápida, aberta a primeiro emprego;
- operação simples de tocar e escalável.
Cozinha autoral estava fora por definição. “Não é a nossa pegada.”
Por que empanada
A empanada não entrou por paixão nacional — o brasileiro não tem essa memória afetiva. Entrou por observação.
Paula servia uma saltenha, prima da empanada, como entrada nos almoços executivos de sexta-feira. O prato virou estrela sozinho: o cliente pedia três de entrada, seis de prato principal, três de sobremesa e mais dez para levar para casa. Foi ela quem propôs virar isso um negócio, com uma tese técnica clara: a empanada que se vendia no Brasil tinha uma relação ruim entre massa e recheio. Massa demais, pesada, para recheio de menos. Dava para fazer uma peça menor, com mais recheio, massa mais delicada e mais suculência na mordida.
Benny olhou o mercado e viu o espaço vazio. As empanadas existentes estavam ancoradas em lazer, boteco e cerveja. Lá fora, o fast casual crescia com Shake Shack e Chipotle — a faixa intermediária que entrega produto de qualidade com serviço rápido e preço de dia de semana. No Brasil, o consumidor pulava do fast food direto para o restaurante caro, sem nada no meio.
A produção começou no fundo do próprio restaurante dele, com finalização na loja. O cardápio se abriu em uma degustação, quando uma amiga médica comeu duas empanadas e disse a frase que virou linha de produto: com uma saladinha, isso é o meu almoço. A salada entrou, e os momentos de consumo começaram a ser mapeados um por um.
Em abril de 2014, abriu a primeira loja do La Guapa. Cada sócio colocou R$ 200 mil do próprio bolso, meio a meio.
O contrato do MasterChef foi assinado um mês e meio depois — ou seja, Benny se tornou sócio da empresária antes de ela se tornar celebridade. E ele bate nessa tecla: Paula não empresta imagem. Desenvolve receita, senta na mesa de decisão e carrega o risco de ser empresária no Brasil. “Se é para emprestar minha imagem e não participar, eu nem participo.”
Hoje, em 2026, o La Guapa tem 12 anos. Para dar escala ao número: 35% dos restaurantes brasileiros fecham antes de completar um ano, 50% antes de dois e 97% antes dos dez. O La Guapa está nos 3%.
O que é o Restaurantes Extraordinários
O Restaurantes Extraordinários é o novo quadro da MarketUP no YouTube feito para entrevistar donos de restaurantes e empresários do setor de alimentação.
A proposta é dar espaço para quem opera de verdade contar trajetória, decisões e critérios — inclusive os erros. É o tipo de conteúdo que não cabe em um post e que normalmente se aprende do jeito caro: errando na própria operação. Benny abre a série.
Cinco coisas para levar dessa conversa
1. Escala artesanal começa pelo inegociável. A pergunta não é “o que eu corto para crescer”, e sim “o que eu construo em volta do que não pode mudar”. No La Guapa, a empanada continua sendo recheada e dobrada à mão — isso é intocável. O que muda em volta é maquinário e processo. Como ele resume: de panelinha para panelão, de laminadora pequena para laminadora grande.
2. Aumentar o mix, muitas vezes, é desespero. Benny conta o caso de uma gelateria que colocou petit gâteau no cardápio para tentar salvar o faturamento — e precisou de forno, de congelamento, de outra operação inteira. No La Guapa, todo item novo passa primeiro pela operação, não pelo marketing: quais insumos, utensílios, equipamentos e processos ele exige, quanto aumenta o tamanho do ponto, o investimento para abrir a loja e a curva de aprendizado da equipe. Com 14 sabores de empanada, duas saladas, uma sopa, duas sobremesas e bebidas, a marca cobre do café da manhã à madrugada — em São Paulo, entrega até as 4h — sem precisar inventar um prato de almoço.
3. Não tente educar o consumidor. Ele detesta a ideia. Quando percebeu que as pessoas viravam caixote de cerveja para improvisar mesa na calçada, entendeu que o papel dele era ceder, não corrigir. Quer sentar, senta; quer comer de pé, come de pé. Essa escolha desenhou a embalagem de grab and go — passar, pegar e levar — e foi ela que, anos depois, deixou o La Guapa pronto para o delivery antes de o delivery virar obrigatório.
4. Hospitalidade é processo, não simpatia. Cada sabor de empanada tem um formato diferente. Se ninguém explica isso na hora da compra, o cliente abre a caixa em casa e acha que veio o pedido errado. Por isso existe um manual impresso, e por isso um coordenador de loja para tudo o que está fazendo por três minutos para explicá-lo peça por peça. O detalhe não é fofura: existe para remover um ruído da relação com o cliente.
5. Mentalidade de escassez tem custo. Perguntado o que diria ao Benny de dez anos atrás, ele responde duas coisas. Primeira: tomar um pouco mais de risco. O La Guapa cresceu com capital próprio, orgânico, e talvez pudesse ter acelerado antes. Segunda, o conselho que ele mesmo chama de óbvio e que sustenta tudo: cercar-se de gente melhor do que você — dos mentores à equipe multidisciplinar. “Sem cultura não se cria nada.”
E há uma frase que resume o recado dele para quem vai abrir um restaurante agora: a vida não recompensa o esforço. Dar o sangue é obrigatório, mas sangue sem estrutura não volta. “Dá o sangue, estrutura. Dá o sangue, estrutura. Para um pouco para pensar.” Trabalhar até cair, sozinho, não é estratégia — é só cansaço.
Assista à conversa completa
Ficou bastante coisa fora deste texto.
Na entrevista, Benny detalha como o La Guapa atravessou a pandemia: a equipe assistindo junto à coletiva que fechou São Paulo, o combo grande criado quando as pessoas passaram a estocar comida, o faturamento caindo enquanto a rentabilidade subia alguns pontos — e o aplicativo próprio que nasceu como um drive-thru sem drive-thru, com o cliente buzinando na porta da loja.
Ele também explica o novo ciclo de expansão, com números de investimento e de equipe para os formatos de loja digital e quiosque, as franquias que estão saindo do papel, e por que ele chama o La Guapa de “marca adolescente”: uma marca que herdou os valores dos sócios, mas não quer ser nenhum dos dois.
Vale ouvir da boca dele. Assista ao primeiro episódio do Restaurantes Extraordinários: